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如果你有七口缸，但只有五個(gè)蓋，你會(huì)怎么辦？
馬云的答案是：砸掉兩口缸。
“‘蓋’不夠了，就得對(duì)組織進(jìn)行變革，要么合并掉，要么關(guān)掉。過去的17年，阿里巴巴重大的分分合合，都是基于對(duì)手、環(huán)境和人才的變化決定的，我在公司花很多時(shí)間考慮組織建設(shè)，人沒有，靠組織補(bǔ)；組織沒有，靠人補(bǔ)?！?
27日，在結(jié)束湖畔大學(xué)第三屆開學(xué)典禮后，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席、湖畔大學(xué)校長(zhǎng)馬云換上一身休閑裝，手持一本講義，為第三屆新生開啟了第一堂課。
馬云授課談戰(zhàn)略：
“上三路”是使命、愿景、價(jià)值觀
“社交不能服務(wù)阿里巴巴的使命，但云可以?！?
每一屆湖畔大學(xué)的學(xué)生，都聽過馬云的“使命”、“愿景”和“價(jià)值觀”，今天也不例外。這是馬云戰(zhàn)略的“上三路”，足見他的重視程度。
淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥……阿里巴巴叫的上號(hào)的“作品”有很多，但要說最深入人心的一句話，莫過于：讓天下沒有難做的生意。
這便是阿里巴巴的使命。
“使命在什么時(shí)候發(fā)揮作用？在關(guān)系公司重大利益、在公司面臨生死決定的時(shí)候，在到底干還是不干這件事的時(shí)候，使命會(huì)發(fā)生很大的作用。我希望大家嚴(yán)肅對(duì)待它?！瘪R云說。
八年前，在電子商務(wù)給阿里巴巴帶來(lái)巨大收益的背景下，如同許許多多企業(yè)一樣，阿里也面臨著眾多誘惑，其中最重要的兩條路便是，云還是社交？“中間經(jīng)歷的痛苦太多了?！瘪R云說，大家都說他有社交情節(jié)，其實(shí)說不上。微信的出現(xiàn)的確曾讓他焦慮，也曾后悔是不是再多投200人下去，可以把社交做起來(lái)，“但我們想明白了一點(diǎn)，社交不能服務(wù)阿里巴巴的使命，但云可以?！?
因而，在幾乎所有人，包括馬云本人都尚不清楚“云”究竟是個(gè)什么的情況下，阿里選擇了這條路。事實(shí)也證明，多年以后，一路狂奔的阿里云，正成為阿里體系內(nèi)匹敵電商和金融的“第三級(jí)火箭”。
而圍繞使命逐漸提煉的愿景和價(jià)值觀，在馬云看來(lái)，也是阿里巴巴今天能“做得不錯(cuò)”的重要原因?！捌髽I(yè)要在發(fā)展過程中不迷茫，必須有使命；明白自己的方向，到底要做什么，則一定要有愿景?！瘪R云說，而價(jià)值觀是企業(yè)前進(jìn)路上的操作方法，是所有行為需要圍繞的核心指導(dǎo)原則。
“企業(yè)要培養(yǎng)一批同舟共濟(jì)的人，必須培養(yǎng)價(jià)值觀，而且價(jià)值觀必須考核?！瘪R云解釋，他在早期曾對(duì)阿里巴巴員工制定了極其嚴(yán)苛的價(jià)值觀考核體系，而這些人成為了后來(lái)的阿里鐵軍，也是阿里巴巴最早的人才支柱。
“下三路”是組織、人才、KPI
“小公司成敗在于你聘請(qǐng)什么樣的人，大公司則在于你開掉什么樣的人。”
在馬云的戰(zhàn)略中，上、下三路是相互影響、相互關(guān)聯(lián)的：上三路滲透在企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)，用于指導(dǎo)下三路；下三路組織、人才、KPI則用于實(shí)現(xiàn)上三路的戰(zhàn)略目標(biāo)。
“前幾年，我對(duì)用人非常苛刻，在大家都喊著要進(jìn)人的時(shí)候，我制定了一個(gè)愚蠢但有效的制度――淘寶每增加一個(gè)人，增加一億元的銷售額?！瘪R云在課上舉了一個(gè)例子，“2012年我們說要把公司的指標(biāo)翻一番，人事預(yù)算出來(lái)以后說要增加8700個(gè)人，我不同意，我說只能增加200人。”
這樣的組織架構(gòu)和人才體系，倒逼著阿里巴巴的員工去做一些不愿意做但不得不做的事，其中就包括開除“大白兔”。
“大公司里最容易滋生‘白兔’――活不干，人很好。這種白兔的繁殖能力超乎想象?！瘪R云說，白兔帶來(lái)的負(fù)面效益顯而易見，但每個(gè)人都不喜歡批評(píng)別人，更不喜歡開除人，怎么辦？用組織架構(gòu)和人才體系去倒逼?！拔艺f只能增加200人，但出去一個(gè)人，可以進(jìn)來(lái)一個(gè)，不算在200之內(nèi)。面對(duì)要翻一番的業(yè)績(jī)指標(biāo)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人員必須對(duì)白兔進(jìn)行處理了?！?
基于“招人容易開除人難”這一共性，馬云建議學(xué)員們“多花點(diǎn)時(shí)間在招人上”，因?yàn)椤斑@是最大的投資”。“小公司的成敗在于你聘請(qǐng)什么樣的人，大公司則在于你開掉什么樣的人。但我還想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，最好的人才一定是培訓(xùn)和磨合出來(lái)的?！?
談到KPI，馬云認(rèn)為，戰(zhàn)略必須包括KPI?！癒PI是從下往上討論的，但是是從上往下決定的，一個(gè)KPI設(shè)置得好的人，才能真正成為領(lǐng)導(dǎo)者。”
在他看來(lái)，KPI的制定與完成度相差大，是領(lǐng)導(dǎo)力的失誤。“企業(yè)發(fā)展這么多年，你了解你的組織，了解市場(chǎng)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就能制定出一個(gè)‘準(zhǔn)確’的KPI制度。”馬云說，“到現(xiàn)在公司里沒有人能跟我比對(duì)第二年的KPI預(yù)測(cè)，這點(diǎn)我很得意。KPI是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，千萬(wàn)不能分解到人，而是要分解成項(xiàng)目，再由人去落實(shí)?！?
馬云說，每一年的KPI設(shè)置，都是下一年能力的提升。
馬云授課語(yǔ)錄：
競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)過程中莫大的樂趣，害怕競(jìng)爭(zhēng)就不要做企業(yè)。把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)成樂趣，否則路上極其孤獨(dú)。
一個(gè)好的CEO，你可以“聞”出你團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，是否過熱、差不多，還是不行。如果你聞不出來(lái)，說明你不夠了解你的員工。
什么時(shí)候請(qǐng)什么樣的人很關(guān)鍵，人才太多了，也會(huì)“富營(yíng)養(yǎng)化”，波音747的引擎是不能裝在拖拉機(jī)里面的。
低端員工管理靠制度，高端員工管理靠文化。
沒有開除過人的人，沒資格去聘請(qǐng)人。
任何崗位和公司都要有接班人制度，沒有的話，麻煩大了。公司越年輕的時(shí)候，越要建接班人制度。
重要的項(xiàng)目，不要放常勝將軍去做。派上去的人，至少要30%輸過，他會(huì)有敬畏之心，會(huì)想輸了怎么辦。
工資買的是員工的時(shí)間，獎(jiǎng)金買的是員工超越了我的期望值，獎(jiǎng)金不是福利，不是每個(gè)人都有的，獎(jiǎng)金的分配機(jī)制，要多花時(shí)間設(shè)計(jì)。
未來(lái)經(jīng)濟(jì)，三個(gè)最重要的關(guān)鍵詞：共享包容、可持久和快樂。
有巨大的好事進(jìn)來(lái)的時(shí)候，一定要冷靜想想，背后藏著什么我沒看見的東西。
作為一個(gè)CEO，我花很多時(shí)間去做兩件事，看到員工、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒看到的機(jī)會(huì)，以及看到他們沒看到的災(zāi)難。
我不是生而為商業(yè)，我沒想過這輩子可以做這么多事情，所以我每天很擔(dān)心，沒有人比我更想早點(diǎn)離開這個(gè)舞臺(tái)。但企業(yè)是你創(chuàng)辦的，你必須找到合適的接班人。判斷你的接班人，這個(gè)人必須是個(gè)team player（有團(tuán)隊(duì)精神的人），再判斷這個(gè)人是不是擔(dān)當(dāng)人。
我不想80歲還在開董事會(huì)。
文化和組織永遠(yuǎn)不會(huì)成型。你感覺快到了的時(shí)候，把它拆掉；當(dāng)它亂的時(shí)候，想辦法收收攏，這是一個(gè)循環(huán)，好的時(shí)候不折騰就沒時(shí)間折騰了。
一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。
公司的戰(zhàn)略決策是CEO制定，由董事會(huì)批準(zhǔn)，千萬(wàn)不要讓董事會(huì)制定戰(zhàn)略。（選自世界浙商網(wǎng)）
